«Ты уволен» или сложности работы в стартапе

Стартапы, о которых мы пишем на ЦП, стремятся изменить мир вокруг себя. То же самое можно сказать и о
работе
в таких компаниях — она совсем не похожа на существование офисного планктона в большой организации. И одно из главных отличий заключается в том, что вас
могут уволить
спустя всего пару дней или недель после найма.

Считается, что быть сотрудником в стартапе довольно непросто как минимум по одной причине — нет никакой гарантии, что компания сможет пройти путь «гараж — IPO» и не умереть по дороге. Однако, как показывает практика, для работников молодых компаний это вовсе не самый главный риск, и думать им стоит прежде всего о том, как продержаться  на своей должности хотя бы до конца испытательного срока.

Нередки случаи, когда боссы стартапов расстаются с только что нанятыми людьми уже через несколько дней — и это полностью соответствует модели
Lean Startup
 Эрика Риса, предполагающей постоянный фокус, итерационное улучшение продуктов и избавление от всего, что мешает двигаться вперед.

Яркий пример — Yammer, который в прошлом году был куплен Microsoft (а до этого получил
кучу денег от инвесторов
), в первые четыре года своего существования уволил 30% инженеров компании. По словам технического директора Yammer Адама Пизони, руководство и старшие товарищи при оценке новичков были «честны до жестокости».

Мы были очень хороши в деле избавления от людей, которые не тянут.

В стартапах действительно увольняют много людей — согласно исследованию американского Бюро трудовой статистики, до первого дня рождения новой компании не дотягивает около 25% сотрудников. И напротив, в старых компаниях (существующих больше 18 лет), как выяснили исследователи, увольняют лишь 6.6% работников в год.

Разница в цифрах потрясает, но жизнь такова, что нередки ситуации, когда качества, столь востребованные стартапом в феврале, к июню уже никак не соотносятся с бизнес-стратегией. Если вспомнить, что тот же Twitter начинался как побочный проект подкастинговой компании Odeo, эту ситуацию понять легче.

Причин низкой выживаемости сотрудников стартапов несколько. Во-первых, никто не отменял тот простой факт, что даже формирование масштабной инфраструктуры и набор отличной команды никак не гарантирует создание востребованного рынком продукта. Кроме того, часто приходится избавляться и от людей, которые не развиваются вместе с компанией. Такое часто бывает с бывшими сотрудниками корпораций, которых увольняют, так и не дав привыкнуть к бешеному темпу работы в стартапе.

Большой проблемой для сотрудников могут быть и, собственно, сами фаундеры. Люди, окрыленные идеей, которые бросили все силы на ее достижение, вовсе не обязательно при этом являются хорошими руководителями.

Стартап по доставке свежих ингредиентов для приготовления еды Plated, по словам его кофаундера Ника Таранто, за первый год уволил пять человек. Одним из них была девушка-менеджер по работе с партнерами, которая убила месяц на вылизывание презентации в Power Point, но никак не продвинулась в плане привлечения этих самых партнеров.

И вот этого еще уволить, да

Другой пример — Тим Уолтерс, CEO производителя софта для HR-компаний RoundPegg, — нанял своего друга и инвестора Джима Маккая на маркетинговую позицию. Вскоре выяснилось, что Джим, который привык руководить и говорить другим, что делать, сам никак не может заниматься холодными звонками клиентам и впахивать так, как это полагается в стартапе. В итоге три месяца спустя фаундеры назначили Маккаю встречу за кофе, на которой и предложили расстаться.

В больших компаниях, ограниченных регламентами и бумажками как при найме, так и при увольнениях, все происходит куда медленнее. Начнем с того, что в стартапе у вас вряд ли будет целая куча собеседований с разными людьми, растянутых по времени на несколько недель, а в корпорациях это обычное дело. То же самое происходит и с увольнениями. Кроме того, большие компании так быстро не сдаются и пытаются все же отбить свои инвестиции в нанятого сотрудника.

К примеру, руководство производителя медицинских перчаток, латексных изделий и сопутствующих товаров из Нью-Джерси Ansell Ltd, по словам CEO компании Магнуса Николина, крайне терпеливо к своим работникам. Чтобы быть уволенным, им нужно совершить целый ряд масштабных ошибок — и даже в этом случае менеджеры будут пробовать как-то улучшить ситуацию до последнего момента. Короче говоря, чтобы потерять работу быстрее, чем за год, надо очень сильно постараться. В итоге, в Ansell ежегодно увольняют меньше 2% из тысяч сотрудников.

Страшно представить себе их методы

Ничего подобного в стартапе на ранней стадии представить себе просто невозможно. Кроме того, сама культура молодых компаний настолько отличается от понятий, привычных в корпорациях, что даже увольнение воспринимается совершенно по-разному: не как карьерный провал, а как новый опыт. По крайней мере, теми, кто увольняет.

При всем при этом, многие сотрудники, устраивающиеся в стартап, смотрят на свою будущую работу сквозь розовые очки. Как сказал Майкл Хайст, чей путь в стартапе Quirky длился всего четыре месяца:

Люди говорят «Будь осторожен со стартапами, там все так нестабильно и они часто разваливаются». Но это трудно понять, пока по-настоящему не станешь частью всего этого.