Основатель стартапа Sonar Media Брэтт Мартин 
поделился своим крайне занимательным опытом
. Удивительная история того, как приложение для поиска
знакомых людей в одном помещении
зафейлилось, при таких исходных данных:

У нас были миллионы скачиваний, Sonar был в Features в App Store и в Google Play в 100+ странах, победил в куче стартап-конкурсов, поднял $2 млн. инвестиций, про нас 300+ раз написали такие издания, как NYTimes, CNN, TechCrucnh, TIME и тд.

И несмотря на все это, мы провалились.

Поиск своего места на рынке

«Сделайте что-то, что нужно людям» — Пол Грэм

1. Слушайте своих пользователей (не всегда)

Мы запустили Sonar с интеграцией с Фейсбуком, Твиттером и Форксвером. Сразу после запуска мы получили кучу писем от пользователей с просьбами добавить поддержку LinkedIn. Наверняка они хотели знакомиться с профессионалами!

Мы бросили все силы на добавление ЛинкедИна, и что? Ничего. Нулевой эффект. Я подозреваю, что те, кто давал советы, были не «нашими» пользователями, а теми, кто всегда пишет «Сделайте под Андроид — тогда сразу точно куплю!» в рецензиях к играм на iOS, но когда выходит версия под Андроид, они никогда не покупают. Это не пользователи, это советчики. Мы ошиблись и приняли шум за сигнал.

Урок: 

«Я сразу куплю ваш продукт, если у него будет фича Х» — это очень опасный призыв к действию. Пользователи стараются предсказывать необходимость и нужность той или иной фичи, но даже профессиональные разработчики и продуктовые менеджеры часто в этом ошибаются, что уж говорить об обычных людях.

Тщательно используйте аналитику и смотрите, наблюдайте, а только потом делайте то, к чему стремятся пользователи согласно цифрам.

2. Слушайте своих пользователей (иногда)

Нас очень просили добавить карту «как в Форсквере» для наших чекинов. Мы забили на это, и вместо этого решили добавлять «@Sonar» ко всему контенту, который шарился из приложения. При этом у нас давно уже были заготовки для того, чтобы сделать нормальную карту! Но вместо этого мы решили «использовать всю мощь социальных сетей».

Неправильно. Людям совсем не понравился аппендикс «@Sonar» в конце каждой строки, поэтому они просто перестали шарить вообще все. Друзья пользователей никогда не узнали про наше приложение. Фейсбук быстро пессимизировал наши посты так, что их никто не видел. Вместо того, чтобы сделать так, как хотят пользователи сразу, мы потратили кучу времени на бессмысленные обсуждения.

Урок: 

Вы не Стив Джобс.

Упрощать существующий воркфлоу — гораздо более перспективное занятие, чем пытаться построить какой-то замок из песка (типа разработки API для вчера запущенного сервиса). Сначала решите все текущие проблемы продукта, а уже потом двигайтесь дальше.

3. Рост vs Вовлечение

Мы получили кучу советов от умных людей насчет того, что важнее. Мы сфокусировались на вовлечении пользователей в нашем сервисе, оно возросло многократно. Но это ни на что не повлияло.

Урок:

Рост — единственное, что имеет значение, если то, что вы строите, хоть как-то похоже на социальную сеть. Точка. Вовлечение —это прекрасно, но вы даже не доберетесь до раунда А, если не наберете определенное количество пользователей. И то, что существующие десять тысяч проводят в вашем приложении по 5 часов в день, вас не спасет.

Я бы хотел тратить меньше времени на ненужное

«Фокус это умение говорить «нет» тысяче разных вещей» — Стив Джобс

1. Ивенты

Я понял, что в нашей стратегии привлечения пользователей что-то не так, когда осознал, что сижу в местном баре после небольшого стартап-ивента в 11 часов вечера во вторник. Дома меня ждала куча работы по проекту, а я сидел в этом странном месте и пытался рассказать другим стартаперам о своем приложении. При этом, они пытались так же пропитчить меня.

Урок:

Ивенты, возможно, полезны для проведения исследований, поиска новых полезных контактов и найма людей. Но не для того, чтобы набрать 10 млн. установок.

2. Бренды и агентства

Когда к нам начали обращаться MTV, Kraft, Digitas, мы не понимали, чего они от нас хотят. После десяти совещаний с каждой из компаний мы поняли, что вместо того, чтобы помочь нам побыстрее набрать 1 млрд. пользователей, все, что они хотят от нас — получить доступ к нашей существующей аудитории!

Урок:

Будьте вежливы, но отклоняйте подобные предложения о сотрудничестве до тех пор, пока не наберете достаточно пользователей. После этого уже к вам начнут стучаться, и вы будете выбирать.

Кстати, инвесторы об этом знают. Поэтому ваши рассказы из серии «Наш стартап Х запартнерился с компанией Y и на нас вот-вот обрушатся их миллиардные обороты и сотни миллионов пользователей» никакой ожидаемой реакции не вызовут.

3. Побочные проекты

Зимой 2011 мы подписались с WIRED для того, чтобы продемонстрировать наши технологии с персональными рекомендациями для посетителей их магазина в Нью-Йорке.

Этот «небольшой» сайд-проект стоил нам 6 недель разработки, а толку никакого не было — ну, если не считать того, что мы потусовались с клевыми ребятами из WIRED.

Урок:

Вы не Google, и вам нельзя тратить 20% на чепуху. Определите для себя три самых главных задачи, потом отбросьте номер 2 и 3 и работайте над номером 1.

4. Конкуренция

Когда мы готовились к SXSW 2012, какой-то тематический сайт слил инфу про то, что приложение
Highlight
 — это венец среди всех приложений нашей категории и вообще победитель навсегда. От нас тут же отказалась пара инвесторов и мой боевой дух был на нуле. Мы тут же пересмотрели все наши планы и добавили туда кучу фич из Highlight, но все равно оказались в догоняющих. На словах мы были Львы Толстые, а на деле — стартаперы простые. Я даже помню, как однажды сказал своей команде «Да ну нахер, мы все просрали».

И что в итоге? Highlight никуда не взлетел, а мы потратили кучу энергии на то, чтобы переживать по поводу того, чего даже не произошло. Нам нужно было не париться, а бросить все усилия на наш проект.

 Урок:

Будьте у руля и не отходите оттуда ни на минуту. Один стартап может уничтожить другой стартап одним способом: залезть к голову к фаундерам противника и завести их в трясину сомнений.

Это легко проверить. Вы стартап, и ваш конкурент копирует все, что делаете вы? Отлично. Знаете ли вы, что вы делаете именно то, что нужно пользователям? Не факт. Отлично, значит провалитесь и вы, и конкурент. Лучше обратите внимание на то, что нужно пользователям, и не переживайте по поводу конкуренции.

5. Продажа компании

Весной 2012 атмосфера стартапов в категории «социальные сети» была идеальной для продажи. Наши инвесторы решили, что пора «сливать активы», и познакомили нас с групонатором, которому было нужно big data решение для геолокации. Мы прекратили разработку и бросили все силы на то, чтобы подготовить наш бэкенд для потенциального покупателя. Для этого нам пришлось нанять еще людей и увеличить количество серверов.

Потом с Групоном и его клонами случилось понятно что, а мы опять просрали девять месяцев на совещания, кучу денег на сервера и теперь уже ненужных программистов. Мы чуть не обанкротились.

Урок:

Компании не продают, их покупают. Лучший способ сделать так, чтобы вас купили — построить что-то, нужное большому количеству людей. Это довольно трудно сделать, если вы изо всех сил пытаетесь продаться.

Самое главное — это люди

1. Будьте практичны в наборе людей

Мы упустили своего первого потенциального сотрудника, потрясающего инженера из Google. Пока мы обсуждали его контракт, он уже нашел себе работу в другой компании. Потом нам быстро пришлось кого-то найти, и мы нашли не такого крутого программиста, который, тем не менее, помог нам выпустить первую версию сервиса.

Урок:

Если вы крутой фаундер с большим трек рекордом, конечно, набирайте только топовых людей. Для большинства тех, кто делает это в первый раз, мой совет — берите тех, кого можете найти.

В самом начале вашего пути крутые суперпрофессионалы, скорее всего, не будут с вами работать. Сначала покажите чего вы стоите, а потом уже к вам они сами потянутся.

2. Культура идет от основателя

Мы построили отличную команду в Sonar. Все были невероятно умны, посвящали все время работе и сидели до утра. Мы праздновали выход новых версий с текилой. Мы ходили тусоваться на пляж. Мы были отличной командой, и я уверен, что все остальные думают так же.

Но, по-моему, наша корпоративная культура получилась как-то сама собой, а не была чем-то вроде манифеста, который мы рассылали по почте сотрудникам.

Урок:

Думайте про вашу корпоративную культуру как про кофаундера, который работает, пока вас нет на месте. Вы можете быть сколь угодно решительным, общительным и полезным основателем, но именно культура определяет, чем занимаются ваши сотрудники, когда вас нет на работе.

Только избегайте пустословия. Лучше показать пример на себе, работая изо всех сил и выкладываясь на 100%. Потом, если захотите, напишете это на листе бумаги и повесите у себя в офисе. Если вы были честны с собой и с командой, это станет культурой вашего стартапа.

Только вперед

Стартапы умирают не тогда, когда у них заканчиваются деньги, а тогда, когда фаундеры сдаются. Я решил закрыть Sonar тогда, когда было принято решение о том, что несмотря на все инвестиции (денежные и временные), всей команде основателей было полезнее начать что-то новое. Было непросто, но иногда нужно проиграть одну битву для того, чтобы выиграть войну.

Я в долгу перед сотнями людей, который вложили свой пот, кровь, деньги и время в Sonar. Особая благодарность уходит моей команде, менторам, инвесторам и нашим семьям. Не могу не поблагодарить и те миллионы пользователей, которые дали нам шанс.

Мы строили Sonar с верой в то, что у каждого человека есть невероятный потениал, который можно раскрыть с помощью технологий. Мой опыт показал, что это на самом деле так. Не терпится начать применять свой опыт в своем следующем стартапе. Поехали.