Ивон Шуинар «Patagonia: Бизнес в стиле серфинг»

Смотрите пост в полноценной красивой верстке

Курятник, пустые бутылки и серфинг

Свои первые скальные крючья из хромомолибденовой стали я перековал из старой лопасти комбайна. Более жёсткие и прочные, эти крючья оказались идеальными для вбивания в узкие щели в скалах парка Йосемиты. К тому же их можно было вынуть и использовать не один раз. Я сделал крючья себе, потом друзьям, с которыми лазил; потом и друзья друзей захотели себе такие же. В час у меня получалось сделать пару хромомолибденовых крюков, и я начал продавать их по полтора доллара за штуку. Европейские крюки стоили 20 центов за штуку, но для сложных восхождений, которые мы тогда уже делали, подходило только моё «железо».

В 1957 году я занял у родителей 825 долларов 35 центов, чтобы заказать форму для штампованной ковки, и с наличными в кармане прямиком отправился в головной офис Аlcoa в Лос-Анджелесе. Там удивились: они больше привыкли иметь дело с банковскими платежами, но деньги взяли и штамп для меня сделали. Отец помог обустроить небольшую стационарную мастерскую в старом курятнике за домом.

Но мой инструмент был по большей части переносным, я грузил его в машину и колесил вдоль калифорнийского побережья от Биг-Сура до Сан-Диего. Занимался серфингом, потом прямо на пляже выгружал наковальню и делал крючья. Затем засовывал всё обратно в машину и ехал ловить волну на следующий пляж. Деньги на бензин я добывал тем, что выгребал из мусорных баков и сдавал пустые бутылки.

В том же году я выпустил свой первый каталог — это был размноженный на копире листок с перечнем товаров, цен и честным предупреждением, что покупателям не стоит рассчитывать на своевременную доставку в месяцы с мая по ноябрь. Я нанял первых «сотрудников», это были мои друзья по скалолазанию. В их обязанности входила штамповка, шлифовка и грубая машинная обработка заготовок.

В 1966 году я перебрался в Вентуру, поближе к хорошей волне, и арендовал бывшую котельную на заброшенной скотобойне. О контроле качества даже говорить нечего: мы отлично понимали, что любой дефект мог означать чью-то гибель. А поскольку главными «эксплуатантами» продуктов были мы сами, то вариант оказаться погибшими нас совсем не привлекал!

Дураки, пенсионеры и вельветовые шорты

Заказов становилось всё больше, бизнес расширялся. В середине 1960-х годов на серферском пляже я познакомился с Роджером Макдивиттом, который в итоге стал нашим главным управляющим. Но начинал с того, что клепал вручную заклепки на «бонг-бонгах» — больших крючьях для широких трещин.

Роджер с утра выходил на улицу, находил местечко на солнышке, не облюбованное собакой или кем-нибудь из других сотрудников, садился на землю и целыми днями колотил молотком. Собственно, никто из нас не рассматривал наш бизнес как некую самоцель, он просто позволял нам, когда требовалось, платить по счетам и иметь возможность ходить в горы. По крайней мере, мы не знали, что такое конкуренция: других дураков выходить на наш рынок не было. К 1970 году компания превратилась в крупнейшего поставщика альпинистского и скалолазного снаряжения в США.

Тогда же мне впервые пришла мысль, не начать ли нам производить ещё и одежду. В конце 1960-х годов, будучи в Англии, я заехал на старую ткацкую фабрику в Ланкашире. Там стоял последний оставшийся в мире станок, производивший тяжелый и очень прочный вельвет. Мне подумалось, что он отлично подойдет для скалолазания. Я заказал на складе фабрики немного вельвета, и мы пошили из него шорты с усилением задней панели. Друзья-скалолазы в момент их раскупили. И я повторил заказ.

Когда фабрика его получила, она вызвала на работу семерых пенсионеров, чтобы те запустили старый станок. Они предупредили, что, как только сотня ножей, прорезающих рубчик на ткани, затупятся, заточка будет стоить столько, что проще выкинуть станок на свалку. В итоге мы десять лет продавали бриджи и шорты, прежде чем ножи окончательно затупились и станок списали.

Случайный бизнесмен

Я никогда не считал себя бизнесменом. Я был скалолазом, серфером, каякером, лыжником, кузнецом. Нам нравилось делать хорошие инструменты, функциональную одежду — то, что было нужно нам самим и нашим друзьям. Единственным моим с женой имуществом был разбитый фургон «форд» и многократно перезаложенный пляжный домик, который вот-вот конфискуют. А теперь у нас на руках оказалась компания с большими кредитами и сотрудники, которым нужно было кормить семьи.

Тщательно взвесив свои обязательства, финансовую ответственность, я в один прекрасный день осознал, что уже давно стал бизнесменом и, видимо, ещё долго им буду. Мне стало понятно: чтобы остаться в этой игре, нужно начинать играть всерьез. Ещё я знал, что не смогу быть счастливым, играя по принятым в мире бизнеса правилам. Мне хотелось максимально дистанцироваться от бледных покойников в костюмах, которыми полны рекламные журналы. Если уж становиться бизнесменом, то на собственных условиях.

Одно из моих любимых высказываний о предпринимателях звучит так: «Если хочешь понять предпринимателя, посмотри на малолетнего преступника. Хулиган говорит своими действиями: это отстой, я буду делать то, что мне нравится». Единственное, что мне не хотелось менять, даже если я всерьез займусь бизнесом, — это то, что работа должна приносить радость каждый день.

Необходимо мчаться на работу по утрам, перепрыгивая через две ступеньки. Быть в окружении друзей, которые могут одеваться как хотят, даже ходить босиком. Чтобы у всех был свободный график, позволяющий заниматься серфингом, когда приходит большая волна, раскатывать пухляк после хорошего снегопада или сидеть дома с больным ребенком. Нужно размыть границы между работой, игрой и семьей. Нарушать правила, создавать свою действенную систему — творческая сторона управленческой работы, и это занятие по мне.

Уроки альпинизма

Сейчас я понимаю, что всегда пытался передать сотрудникам личный опыт альпиниста и серфера. Занятия опасными видами спорта научили меня одной важной вещи: никогда не делать того, что тебе не по силам. Когда стоишь на самом краю, не нужно переступать черту. Важно быть честным с собой, знать свои силы, слабости, жить «по средствам». Это же правило работает в бизнесе. Чем больше компания пытается стать тем, чем она не является, чем больше стремится заполучить «всё и сразу», тем скорее она погибнет.

Пример ответственности, разумной устойчивости — это не американские компании, а индейцы-ирокезы с их планированием на семь поколений вперед. Ирокезы, когда им нужно было принять решение, назначали человека, который представлял будущего потомка в седьмом колене. Patagonia должна принимать решения исходя из того, что мы останемся в этом бизнесе ещё на сотню лет. И расти теми темпами, которые сможем поддерживать в течение этого долгого времени.

Я много лет изучал философию дзен-буддизма. В дзенском искусстве стрельбы из лука нужно забыть о цели, сконцентрироваться на движениях, необходимых для того, чтобы выпустить стрелу. Отрабатываешь положение тела, движение руки назад к колчану, плавное извлечение из него стрелы, установку ее на тетиву, правильное дыхание, выпуск стрелы. Когда достигаешь совершенства в каждом из элементов, стрела не сможет пройти мимо цели.

Такова и философия скалолазания. Если сосредоточишься на движениях, на процессе подъема, дойдёшь до вершины. Бизнес — тоже идеальный объект для философии дзен.

Качество важнее цели

Многие не понимают, что гораздо важнее, как ты поднимаешься на вершину, чем то, достигнешь ли ты её. Можно взойти на Эверест в одиночку без кислорода, а можно заплатить гидам и шерпам, которые понесут твои вещи, уложат лестницы через трещины, провесят 1 800 километров перил, два шерпа будут идти впереди и позади тебя, тащить и подталкивать. Ставишь «3 километра» на кислородном баллончике, и вперёд.

Те, кто пытается взойти на Эверест таким способом, — высокопоставленные люди, богатые пластические хирурги, президенты компаний — обычно так зациклены на цели, что поступаются самим процессом. Цель восхождений на высокие опасные вершины должна заключаться в том, чтобы достичь определенного духовного и личностного роста.

В опасных видах спорта постоянно возникают сложности и стрессовые ситуации, которые приводят к совершенствованию навыков. Так и бизнесу для роста необходимо постоянно создавать себе стрессовые ситуации. Наша компания всегда поразительно хорошо работала в периоды кризисов. Я никогда так не гордился своими сотрудниками, как в 1994-м, когда вся компания была мобилизована, чтобы перейти к 1996 году с обычного хлопка на органический.

Именно после того кризиса мы изложили на бумаге свою философию и принципы. Когда кризиса нет, мудрый лидер или управляющий должны его придумать. И не кричать «Волки!» на ровном месте, а создавать предпосылки для перемен и ставить перед сотрудниками сложные задачи, продиктованные этими переменами. Как пел Боб Дилан, «ты начал умирать, когда закончил рождаться».

Об ограничении роста

Мы признаем только «естественный» уровень роста. Когда покупатели начинают злиться, что не могут купить наш товар, потому что его постоянно нет в наличии, мы понимаем, что нужно производить больше, это и приводит к «естественному» росту. Мы не создаем искусственный спрос на наш товар рекламой в гламурных журналах Vanity Fair и GQ или на городских автобусах в надежде, что детям будут покупать черные пуховички у нас, а не у The North Face или Timberland. Мы ждем покупателей, которым действительно нужна наша одежда.

Мы не хотим быть крупной компанией. Мы хотим быть лучшими, а лучшей маленькой компанией быть куда проще, чем лучшей большой компанией. Мы учимся самоконтролю. Иногда приходится жертвовать ростом одной части компании ради роста другой ее части. Важно также четко понимать границы этого «эксперимента» и не переходить их, зная, что, как только мы начнем расти сверх этих границ, компания в том виде, в каком она нам нравится, начнет исчезать.

Читать на эту тему:

	Михай Чиксентмихайи «Поток»
	Майкл Льюис «Moneyball»