Как нанять менеджера и не облажаться

Знаменитый ресторатор и автор книг по высокой кулинарии Тревор Дженкинс
задумался
о типичных ошибках владельцев бизнесов, нанимающих менеджеров на важные позиции. Полезно как собственникам бизнеса, так и тем, кто сам является менеджером, с приставкой топ.

Итак, вы нашли прекрасного, на ваш взгляд, кандидата на замещение вакансии. «Первое время, — пишет Тревор, —  ну чистый медовый месяц. Ваш новичок просто не может оступиться, он весьма доволен ролью любимца. Но проходит время, и вас начинает раздражать невнимание к деталям, и растущее число несделанных мелочей».

Дженкинс приводит ниже несколько характерных признаков того, что ваш наемный управленец не справляется со своей работой. Наличие хотя бы одного из них  — серьезный сигнал для вас, уважаемые наниматели.

Боязнь дедлайнов

Дедлайн – это обязательство. Человека, не умеющего ставить и/или соблюдать сроки, можно смело называть нерешительным. А зачем вам нерешительный человек на руководящей должности, получающий ваши же деньги?

Чрезмерное фокусирование на мелких задачах

Работник, успевающий и здесь, и там, казалось бы, нужен любому предпринимателю. Это в теории. А на практике все по-другому.

Несколько лет назад я работал в крупном ресторане с большим количеством менеджеров. Среди них был один, который должен был отвечать именно за бизнесс-сторону дела (менеджеры бывают разные. Например, по клинингу – прим. ред.)

Он всегда везде был вовремя, всегда был готов оказать в чем-то помощь, вызваться на что-то вне прямых должностных обязанностей (даже не разбираясь в сфере, в которой предлагал услуги). А вот такими вещами, как разработка и оформление меню или составление маркетинговых планов, он не занимался.

Потому что всегда был занят. Всем, кроме своих прямых обязанностей

Предпочтение слабых кандидатов

Такая ситуация, с грустью констатирует Дженкинс, не редкость. Представьте: менеджер кафе и его ассистент выбирают из трех кандидатов. Первый абсолютно неопытен; второй – уверенный в себе тип, относящийся строго к чужим ошибкам; третий – лучше конкурентов. Кого они выбирают? Правильно! Молодого и неопытного.

И не из педагогических побуждений, дабы воспитать хорошего специалиста, а чтобы не иметь проблем с уверенными в себе компетентными сотрудниками. Но чтобы расти и становиться лучше, нужно работать с теми, кто умнее и способнее вас.

Чрезмерная лояльность

«Я знаю, что мой сотрудник постоянно опаздывает на работу. Но если я скажу ему об этом, то раню его чувства!» — так рассуждает тот, кто неспособен быть честным (а значит, справедливым) по отношению к персоналу.

А это весьма тревожный звонок. Может ли ваш менеджер при появлении проблемы решить ее как можно быстрее? Ну, или хотя бы приступить к ее решению как можно более оперативно? Игнорирование одной неудобной ситуации чревато лавинообразным ростом числа других неприятных моментов.

Не все золото, что блестит

Типичный случай: менеджер показывает хорошие результаты в солидной конторе, на хорошем счету (вот-вот собирается купить в кредит Мазду и поехать в отпуск на Арубу). Его переманивает другая контора за большие деньги. Все ждут звезду (чаще всего, продаж), которая заставит кривую показателей пойти вверх. А все заканчивается фейлом. Недопонимаем и неприятным увольнением. Логика нанимателей проста: если менеджер успешно управлял отделом в несколько сотрудников, у нас он выйдет на новый уровень.

Не лишним будет поинтересоваться подробностями системы управления в компании, у которой собираетесь увести сотрудника. Может случиться так, что он являлся обычным буфером между высоким начальством и планктоном. Чем-то вроде старшего официанта, не отвечающего за бизнесс-сторону процесса.

Много ли сможет такой управленец на новом месте без сложившейся команды, с бОльшей самостоятельностью и другим спектром задач?