Юрий Ларичев, СЕО Acumatica: «Я считаю, что нужно вкладывать деньги и заниматься тем, что умеешь хорошо, и в чем понимаешь»

Юрий Ларичев
, СЕО компании 
Acumatica
и бывший топ-менеджер Microsoft, рассказал мне о том, почему предпочел молодую компанию гигантской корпорации, чем различаются российский и американский менталитеты и зачем нужен MBA (и нужен ли вообще).

 ***

Саша Пеганов: Вы пришли в Acumatica осенью 2012 года, а до этого у вас была топ-позиция в Майкрософт (General Manager, WW SMB Sales & Marketing Operations). Что заставило вас бросить огромную корпорацию и прийти в стартап?

Юрий Ларичев: В Microsoft я провел фактически 6,5 лет. Из них 3 года в России, где я был SMSP-директором (Small Midmarket Solutions & Partners) – то есть отвечал практически за все, кроме работы со сборщиками и крупными клиентами. И прежде всего я вел работу с каналами продаж – с партнерами, с дистрибуторами, занимался построением канальной стратегии, то есть теми инструментами, которые напрямую влияют на количество продаж.

Работал с довольно большой командой – это направление приносит 60 процентов того, что зарабатывает Microsoft в России. Потом оказался в штаб-квартире по продажам в Америке, и там моя последня должность звучала как General Manager по  продажам SMB (малый и средний бизнес) по всему миру. Последний интересный проект, за который я отвечал, был запуск  public cloud решений для SMB: Office 365, CRM Online и Windows Intune.

Почему я ушел из Microsoft? Я считаю, что шесть с лишним лет – это много для работы в одной компании. И при этом не жалею ни об одном дне там, я получил огромный опыт; когда я туда шел, для меня это была работа-мечта: получить опыт в самой большой IT-компании в мире, научиться чему-то новому. И очень многому я там научился, побывал в разных странах, посмотрел — получится или не получится жить и работать в Америке – ведь одно дело руководить российской компанией и нанимать людей здесь, в Москве, и другое дело нанимать людей со всего мира и строить с ними отношения.

Еще одна причина того, почему ушел из Microsoft – была редкая возможность возглавить быстрорастущую и интересную компанию. Опять же, ощущение, что ты реально помогаешь своим клиентам решать их бизнес-задачи и расти многого стоит, и в этом прелесть работы в небольшой (по сравнению с IT-гигантами) команде.

СП: Вы начали с позиции СОО? И только потом стали СЕО?

ЮЛ: Позиция COO была промежуточной и временной, с самого начала меня приглашали на позицию CEO.

СП: Вы были знакомы с Сергеем Белоусовым до вашего прихода?

ЮЛ: Да, были. Мы встречались, общались, но не было интересной задачи и интересной позиции, на которую ему бы удалось уговорить меня уйти из Microsoft. С другой стороны, в Microsoft я достаточно трезво оценивал свои шансы занять следующую позицию в перспективе ближайших 4-5 лет: можно было достаточно комфортно сидеть и заниматься, чем занимаешься, а можно было еще раз рискнуть, зато получить больше драйва и, думаю, больше результатов.

При этом я активно не искал работу – это меня нашли и предложили должность. Рекрутеры мне рассказали, что есть такая компания – уже не стартап в гараже, скорее, подросший стартап. Задав несколько наводящих вопросов, я понял, что это Acumatica. Дальше мы уже списались с Сергеем, созвонились и начали общаться.

СП: Пресса пишет, что Microsoft делает очень много ошибок – у них не получается с планшетами, с мобильными устройствами и так далее. Конечно, у них до сих пор есть главный драйвер прибыли – это Офис, но попытки зайти в модный мобайл пока не удаются.

ЮЛ: Есть известная поговорка в IT-среде – Microsoft никогда не делает ничего правильно с первого раза.

СП: Впервые слышу.

ЮЛ: Это правда. Новые продукты всегда выходят с набором проблем. С другой стороны, Microsoft – это очень мощная профессиональная структура, в том смысле, что если они за что-то берутся, то, как правило, доводят это до конца. Исторически было, конечно, много продуктов, которые брали и бросали, причем как в области софта, так и в области железа. Попробовали полгода – год, поиграли, не получилось, — приняли решение лучше совсем не заниматься, чем продолжать мучиться. Есть четыре куска бизнеса, которые зарабатывают много денег: Windows, Office, Server и все, что связано с Xbox-платформой. Все остальное – зарабатывает чуть-чуть или ничего не зарабатывает.

У Microsoft есть свое видение рынка и себя на рынке как инновационной компании. Сейчас они все больше пытаются себя позиционировать как компания для консьюмеров, запустили Microsoft-сторы. Их в Америке уже порядка 30, будет больше.

СП: Я видел смешные фотографии в прессе, в день запуска Surface сравнивали фотографии Apple store и магазинов Microsoft. Конечно, поразительная разница. По ажиотажу более или менее понятно, чего люди ждут.

ЮЛ: Да нет, я думаю, если Microsoft серьезно будет поддерживать историю Surface, они какую-то долю рынка точно отъедят.

СП: А у вас iPad или Surface?

ЮЛ: У меня iPad — когда я уходил из Microsoft, Surface еще не было, а когда он вышел, я уже не был связан ограничениями и мог выбирать. Когда вы работаете в компании, особенно на менеджерской позиции, то использование своих продуктов, “dogfooding”, это уже просто вопрос корпоративной этики. И когда я работал в Microsoft, у меня тоже был Windows-телефон — более того, он был у меня последние 7-8 лет, я перешел на айфон буквально месяц назад.

СП: Ок, вернемся к Acumatica. Можете в двух словах рассказать о мотивации в компании? Как она построена? Есть у вас опционы?

ЮЛ: У менеджмента есть опционы – это совершенно нормальная система мотивации и в стартапах, и в компаниях международного присутствия. У остальных есть база и есть бонус, привязанный к неким KPI. В принципе, эта система мотивации была не совсем доделана в момент моего прихода, и сейчас мы ее достраиваем.

СП: 70 людей в компании – сколько из них в России?

ЮЛ: Порядка 45, большая часть. Это инженеры, системщики, программисты QA, несколько человек, которые занимаются поддержкой клиентов и партнеров.

СП: Я читал что есть такая практика – когда компания взрослеет, она меняет молодого фаундера-СЕО на более опытного профессионала. Я посмотрел, предыдущий СЕО Acumatica был уже довольно опытным. Я хотел спросить вашего мнения об этой практике, когда молодого основателя компании менеджмент меняет на взрослых зубров бизнеса. Такое часто встречается, насколько это полезно?

ЮЛ: Не знаю, насколько она полезна или нет, у каждой компании своя судьба, и есть разные требования к людям, которые управляют на разных этапах развития. Предыдущий CEO Acumatica, Изекиль Штайнер, стал президентом компании, и он теперь отвечает за отношения с инвесторами и за направления технологического партнерства. В Acumatica так исторически сложилось, что CEO – наемный сотрудник, а не кто-то из основателей. Фаундеры компании изначально понимали границы своей экспертизы, и что на эту позицию лучше пригласить человека с релевантным опытом.

В момент, когда я принимал решение об уходе из Microsoft , я имел возможность встретиться с учредителями, познакомился с командой и посмотрел внимательно на продукт. И мне  стало понятно, что продукт с глубоким функционалом и современной платформой. При этом я прекрасно понимаю, что идеальных решений на рынке нет, наш продукт достаточно взрослый, с хорошим функционалом, который можно и нужно продавать. Acumatica не хватает сейчас именно масштабируемой бизнес-модели: как вырастить компанию с одних цифр на другие, сделать продажи в 10 раз больше за разумный промежуток времени; понимания, как находить новых партнеров, как их обучать, чтобы они быстрее начали продавать сами, и вместе с инженерной командой в Москве планировать продуктовую стратегию вперед, поскольку именно продукт является основой любой технологической компании.

Поэтому на определенном этапе владельцы приняли решение, что нужен другой человек, способный развивать бизнес быстрее и делать это по-другому.

СП: Многие стартаперы этого не понимают, они считают: я создал – я буду управлять, контроль никому не отдам и буду СЕО. Это очень круто, потому что Цукерберг СЕО, на визитке написано СЕО, и так далее.

ЮЛ: Я всегда относился достаточно спокойно к тому, что у кого написано на визитке, дело в зоне ответственности и умении соответствовать ожиданиям людей вокруг себя.

СП: Я читал несколько статей на тему продаж корпоративного софта, и все пишут, что модель продаж довольно сильно поменялась. Если раньше это был chief information officer, который принимает решение – собирается комитет, анализируется эффективность, метрики и так далее, потом тендер, потом продажи – то сейчас с появлением новых продуктов и клауда, все по-другому, небольшой отдел может поставить себе, условно, Box.com, начать использовать его внутри, а потом, если всем понравится, расширить на компанию. Такая смена парадигмы – она вам помогает или мешает?

ЮЛ: Она помогает. Россия традиционно отстает в адаптации облачных технологий лет на 5-6. Тут клиентам по-прежнему нужно объяснять, зачем им и почему нужен cloud. В Америке эта фаза была пройдена года 3 назад. Еще когда Microsoft запускал предшественника Office 365, когда выходили на новых партнеров или клиентов, объясняли – зачем клауд, какая экономика в облаке и чем оно лучше традиционных решений – а потом уже продавали продукт.

Теперь все наоборот. Таких вопросов больше не задают – все понимают, почему именно cloud. При э том, говоря об облачных продуктах, стоит понимать, что возможны и гибридные решения, когда какие-то приложения есть в клауде, любые части организации – допустим, отдел маркетинга, отдел продаж, отдел сбыта, дистрибуция. То же касается компаний-разработчиков, они могут использовать разные решения: какие-то в клауде, какие-то внутри у себя, уже с уровнем доступа, безопасностью и так далее.

Чем хороша Acumatica – она позволяет модульное внедрение и любые гибридные варианты. Сама Acumatica может быть частично у клиента и частично в клауде, внедряться с той скоростью и в том формате, с которым клиент будет чувствовать себя безопасно и комфортно. Сплошь и рядом есть разные варианты, которые Acumatica сегодня не покрывает и не будет покрывать – это платформенный игрок, у нас никогда не будет вертикальных решений по каждому поводу. Мы спокойно относимся к тому, что у нас есть ISV-партнеры, которые постоянно занимаются интеграцией: есть, например, партнер, который недавно сделал интеграцию с Box.com

СП: Я читал, что у вас нет прямых продаж, все через партнеров?

ЮЛ: Да, все через канал.

СП: А если кто-то собирается делать новую компанию и решает делать, условно, вашего конкурента – это же принципиальное решение, прямые продажи/непрямые продажи?

ЮЛ: Прямые продажи всегда более затратны.

CП: Затратны – но они в перспективе окупаются?

ЮЛ: Смотря на каких клиентах. Традиционная бизнес-модель  продаж ERP-решений —  прямые продажи крупным клиентам, с продажей своего консалтинга. В midmarket все идут через каналы продаж, потому что это огромный рынок. Продавать на нём напрямую дорого, и клиенты не готовы платить за прямой консалтинг, но готовы платить за партнерский. Опять же, продажи через партнеров хороши тем, что позволяют вырастить бизнес. Microsoft такой большой и продает на $70 млрд, потому что у них десятки тысяч партнеров по всему миру.

СП: Я немного вернусь к теме стартапов. Вы вообще за этим следите? Или вы в стороне от этой темы?

ЮЛ: Я часто слежу за тем, что происходит в Штатах, тем более что Сиэтл — достаточно активное место развития IT-бизнеса. Собственно поэтому мы и перевезли офис из Вашингтона в Сиэтл – для того, чтобы искать и нанимать хороших профессионалов.

За российским стартап-рынком, если честно, не очень слежу, поскольку у нас нет задачи нанимать здесь коммерческих людей. Мы ищем инженеров, и я бы сказал, что реалии поиска инженеров в Москве достаточно тяжелые. Может быть, волна стартапов когда-нибудь все изменит, но пока ничего особо не поменялось.

CП: А в чем сложность? Стоимость или квалификация?

ЮЛ: Квалификация. Специфика нашего бизнеса такова, что нам нужен не просто хороший программист, он ещё должен знать, например, основы финансового учета и бизнес процессов. Кроме того, глобальность компании и задач подразумевает ещё и хорошее знание английского языка.

СП: Такие, как правило, идут в консультанты,  там оплата на порядок выше.

ЮЛ: Есть большая разница между, например, 1С – Бухгалтерией и той экосистемой инженеров, которая сложилась за многие годы вокруг 1С продукта. Все идет от особенностей учета: бухгалтерский учет в России – это прежде всего налоговый учет. А во всем остальном цивилизованном мире – это управленческий учет.

СП: А вы не инвестируете в стартапы? Я знаю, что это довольно распространенный путь – топ-менеджер, свободные средства, знания на рынке, — они начинают капитализировать посредством посевных инвестиций, например, в молодые компании в своей области. Вы таким не занимаетесь?

ЮЛ: Я пока таким не занимаюсь.

СП: У вас не было желания или возможностей?

ЮЛ: Да нет, если честно, у меня есть рискованные инвестиции, связанные с тем, что я на бирже покупаю акции, и  делаю это сам, не через финансовых консультантов. Это тот осознанный риск, на который я могу пойти, рискнув своими личными деньгами. Вкладывать в стартапы – это совершенно другие временные горизонты. Это нужно вкладывать и быть готовым ждать 5-10 лет. Я не готов настолько рисковать своими деньгами.

СП: А все-таки, если бы вы инвестировали или делали свой стартап – например, в будущем, — какую область вы бы выбрали? Клауд, мобайл, здоровье, биотехнологии, что-то еще?

ЮЛ: Я считаю, что нужно вкладывать деньги и заниматься тем, что умеешь хорошо, и в чем понимаешь. Если не понимаешь – то не надо тратить свое время. Известно, что топ-3 индустрии в мире по затратам на новые разработки: IT, здоровье и автомобили. На сегодня я инвестирую всё своё время и навыки в Acumatica, этого мне хватает.

СП: Хотел спросить про книги – что вы последнее читали и вообще что читаете?

ЮЛ: Бизнес-литературу, у меня появилась привычка после моего MBA. Регулярно что-то читаю, стараюсь в месяц читать 3-4 книги, несмотря на полеты, занятость и так далее. Как правило, таким поздним-поздним вечером. Есть потребность читать, причем, несмотря на наличие айпадов и электронных ридеров, я люблю читать на бумаге – это приносит больше удовольствия. И последние много лет практически 90 процентов того, что читаю, я читаю на английском.

СП: Поделитесь чем-нибудь из последнего?

ЮЛ: Читал недавно интересную книгу про практические варианты интервью инженеров Google. Их интересуют не какие-то математические навыки, а именно логика. Причем они не обязательно ждут готового ответа – их интересует именно как идет логический процесс, как люди подходят к решению сложной задачи.

Еще сейчас читаю книгу Visual Leaders – это такой управленческий инструмент выявления и стратегии, и работы с командой — в Америке многие консультанты делают из своей практики бренд и начинают продавать методологию, и это достаточно большая команда, которая придумала такие визуальные карты построения стратегии. У меня книжки делятся на две категории: в первой что-то практическое, то, что мне интересно и что я смогу использовать в работе, во второй что-то совсем оторванное от бизнеса, просто беллетристика.

СП: Про MBA – было ли вам это полезно? Не знаю, насколько вы знакомы с российскими реалиями, но у нас тут есть Сколково – это инновационный проект, который строит под Москвой Силиконовую долину. Это все стоит наверное как годовой бюджет всей Африки, но в целом очень интересная история. И там тоже есть MBA, который стоит дороже, чем в Европе и в Америке. А где получали вы, и есть ли от этого польза?

ЮЛ: Я всегда, когда принимаю кандидатов на работу и вижу у них опыт MBA, задаю им два вопроса: зачем и что было полезно? Эти вопросы я задавал себе и сам на них ответил. Я на MBA пошел учиться, когда мне было 27 лет, это было достаточно давно. Российские MBA уже были, но они не вызывали доверия, плюс было интересно поехать за границу, поучиться и посмотреть, как устроен большой бизнес. Все получилось достаточно спонтанно, если бы я сейчас принимал это решение снова, то все-таки выбрал бы школу с именем. Я учился в школе без мирового имени, в Италии.

Из полезного – опыт разбора бизнес-кейсов, у нас были очень хорошие учителя из Америки и Голландии, которые тогда на многие вещи открыли глаза. Второе – это нетворкинг. Многие друзья, с которыми я учился – мы до сих пор общаемся, и по бизнесу, и просто семьями. Плюс, когда я шел учиться, это был финансовый MBA, — я почему-то думал, что хочу стать банкиром. Но, проучившись год и поработав три месяца практики в Commerzbank во Франкфурте, я понял, что банкиром быть не хочу – тоже полезный результат. Если бы я выбирал сейчас куда пойти, то пошел бы в хороший университет с именем, потому что это хорошие связи, контакты, годами выработанная экосистема вокруг этой школы.

СП: Недавно я делал
интервью с одним стартапом
, и три кофаундера получили как раз MBA в Сколково. Они сказали, что главное, что им это дало – это связи.

ЮЛ: Любой МBA дает связи.

СП: Но когда это только связи – это странно. Платить 120 тыс долларов за то, что тебя познакомят с парой интересных людей – это мне кажется несколько удивительным. Кстати, о связях — в Америке ходят в баню?

ЮЛ: Нет, в баню не ходят. В баню – это такая российско-европейская традиция.

СП: А там гольф, наверное?

ЮЛ: В принципе, да. Мы даже на партнерских саммитах, которые проводим раз в год, арендуем поля для гольфа, потому что это востребовано у наших партнеров для общения.

СП: Если делать новую компанию, что предпочтительнее для молодой компании: выйти на рынок, где полно конкурентов, или создавать свою нишу и формировать рынок под себя?

ЮЛ: В принципе, неважно, что ты продаешь – сервис или продукт, нужно дифференцироваться, нужно понимать, в чем конкурентные преимущества, что делается по-другому, на каких клиентов вы рассчитываете – почему клиент будет именно за вас голосовать своим трудовым долларом или рублем. И нужна четкая бизнес-модель – это два основных момента, которые должны быть ясны до того, как ты начинаешь свой бизнес.

СП: Так как у вас клауд – вы на Амазоне все делаете, или у вас свои дата-центры?

ЮЛ:  Технология Acumatica основана на платформе Microsoft (.NET), что касается облаков, то мы используем Windows Azure наравне с вариантами, когда Acumatica хостится с партнерами и в частном облаке у клиента.

СП: Технологии Microsoft использовались до вашего прихода?

ЮЛ: Это было еще до моего прихода и отчасти повлияло на мое решение.

СП: Какими соцсетями вы пользуетесь? Что у вас в телефоне на главном экране?

ЮЛ: Всего понемножку. У меня есть свои правила, что я использую для чего. Если я использую Фейсбук, то для каких-то близких друзей, которых я знаю, — далеко не всех я пускаю в свой Фейсбук. ЛинкедИн – только те контакты, с которыми профессиональная жизнь сталкивала, я незнакомых людей в контакты не добавляю. У меня есть Твиттер, но я завел его буквально месяц назад, с приходом в Acumatica – это такое вирусно-социальное явление, у тебя нет контроля над тем, кто смотрит и кто фолловер. У меня нет потребности постоянно транслировать, что я делаю. Есть люди, которые встали, почистили зубы, выпили кофе – и это постоянная онлайн трансляция, впечатления от жизни, постоянный поток – у меня нет на это жизненных сил и времени. Твиттер я использую в основном для трансляции внутренних новостей Acumatica. Про ВКонтакте я слышал, но у меня там аккаунта никогда не было.

СП: И у меня есть традиционный вопрос, я всегда всех спрашиваю про автомобиль.

ЮЛ: Когда живешь в Москве, важно, на каком автомобиле ты ездишь. В Москве я ездил на BMW 5-ой серии.

В Америке это абсолютно неважно. Тем более, когда работаешь в Microsoft. Вся эта IT-экосистема,в ней не важно, владелец ты бизнеса или менеджер, ты можешь ездить на Приусе, и никого это не волнует. Когда я приехал в Америку, мне надо было срочно купить две машины – себе и жене, и я постарался сделать это с минимальным количеством потраченного времени, зашел в ближайший салон и купил две Мазды – жене шестерку, а себе CX9, большой такой внедорожник.

СП: Интересно ваше сравнение о том, что в Америке нет фиксации на внешних статусах. Это, наверное, помогает и немного расслабляет? 

ЮЛ: В Москве очень много таких странных вещей, это связано с менталитетом, потому что экономика на самом деле молодая, у людей нет понимания жизненных приоритетов и есть желание выделиться сегодня.

СП: Понял. Спасибо большое за то, что уделили время!