Свободные радикалы: 5 компаний без менеджеров
Смотрите пост в полноценной красивой верстке
Когда число сотрудников компании 37signals
перевалило
за 25 человек, случилось кое-что странное. Из неё ушла сотрудница, у которой было слишком много амбиций. Она хотела повышения, но плоская структура компании не подразумевала наличия менеджеров. После этого Джейсон Фрид написал колонку, в которой рассказал, почему для них так важно сохранить именно эту структуру организации. По его словам, обычно компаниям свойственно развивать в сотрудниках «вертикальные» амбиции, то есть желание продвигаться вверх по карьерной лестнице. А в 37signals стараются брать тех, кому близки «горизонтальные» амбиции, то есть потребность становиться более профессиональным в том, что ты любишь больше всего на свете.
Поэтому в компании есть восемь программистов, но ни одного управляющего отделом программирования, пять дизайнеров, но ни одного креативного директора. По словам Фрида, у них просто нет места для человека, который сам ничего не производит. Вместо повышения в должности сотрудников поощряют повышением зарплаты, бонусами, четырёхдневной рабочей неделей, возможностью работать из дома и максимальной свободой. Продвижение одних могло бы приуменьшить заслуги других и разделить сотрудников на два враждующих лагеря — боссов и подчинённых. «Такие отношения слишком токсичны для организации и лишь порождают конфликты, поэтому мы каждый день перераспределяем минимальные менеджерские обязанности между всеми сотрудниками», — говорит Фрид.
Основатели Medium Джейсон Стирман и Ив Уильямс за несколько лет работы топ-менеджерами Twitter насмотрелись на традиционное управление компанией и были от него не в восторге. По их словам, там царила привычная атмосфера страха и разобщённости между боссами и остальными сотрудниками.
Создав собственную компанию, они
решили
поэкспериментировать с новыми способами управления — отсутствием менеджеров, свободой, минимализмом «пользы». Сначала они стали спрашивать, как у их сотрудников дела. Потом поняли, что вместо того чтобы держать общие дела компании в тайне от обычных сотрудников (чтобы те не волновались), нужно сделать всю информацию доступной — это заставляло всех почувствовать, что они делают общее дело.
Кроме того, они стали просить сотрудников рассказывать об их рабочих приоритетах: что для них важнее всего — ощущение собственной значимости, независимость, общение, справедливость? Так они понимали, как их можно мотивировать в отсутствие самой привычной мотивации — карьерного роста.
Они занялись организацией новой структуры. Вместо иерархии отдельных людей они выстроили иерархию кругов. Так, например, большой круг «Создание продукта» включает в себе несколько меньших кругов (Reading and Discovery, Creation and Feedback) и следит за тем, чтобы все они двигались в одном направлении. Вместо должностей у сотрудников есть «роли», то есть то, что у них получается лучше всего. У каждого их может быть несколько. Круги постоянно меняются исходя из потребностей компании. За принятие решений отвечает всегда тот, кто его и принимает, — никакого разрешения от вышестоящего ему не требуется. Стирман говорит, что это приводит к более быстрой и адаптивной работе компании. Совещания проводят только тогда, когда сотрудник не может принять решение без помощи остальных. Основатели компании заметили, что в плоской структуре есть один недостаток: человек нуждается в поощрении, а в отсутствии босса ему неоткуда его получить. Поэтому в компании есть «роль» ментора — чаще всего это наиболее опытные сотрудники, которые присматривают за младшими, а также нанимают новых людей.
Тони Шей прославился тем, что в Zappos сумел построить совершенно особенную корпоративную культуру. Но месяц назад он
объявил
о своём решении переводить компанию на новые структурные рельсы — плоскую организацию. Причина — в Zappos работает уже более полутора тысяч человек, и атмосфера становится всё более холодной и далёкой от стартаперской. Топ-менеджеры занимаются бюрократией, а сотрудники, в свою очередь, ощущают себя винтиками огромной машины и чувствуют всё меньше ответственности за свою работу.
Устранение иерархии, по словам Шея, будет происходить постепенно: большая часть менеджеров пока сохранит свои официальные должности, но каждый из них должен начать ходить обедать вместе со своими подчинёнными, чтобы узнать их получше. Затем должность «менеджера» (как и все остальные) будет полностью устранена. На их смену придут «роли» — нечто более глубокое и разностороннее. Решение о зарплате отдельного сотрудника, вероятно, будет приниматься на основе голосования других сотрудников. Однако эксперты пророчат Zappos потерю большинства бывших менеджеров — те просто не вынесут падения своего статуса.
По своей структуре Pixar значительно отличается от остальных компаний киноиндустрии. Обычная голливудская студия на каждый новый проект нанимает новых сотрудников. Это позволяет ей быть гибкой и эффективно распределять ресурсы. Pixar, напротив, никогда не привлекает фрилансеров и с маниакальной ответственностью относится к найму сотрудников и заботе об их счастье. По словам основателей, когда в компании работает постоянная команда, они начинают доверять друг другу и относиться к проектам, как к чему-то личному.
Главный принцип Pixar — открытость информации на всех этапах работы над мультфильмом. Сотрудников просят делиться друг с другом незаконченными работами, набросками и идеями. Второй принцип — отсутствие микроменеджмента. Команды развивают идеи в ту сторону, в которую считают нужной, не спрашивая постоянного разрешения у начальства. В Pixar каждый сотрудник может ходить на курсы повышения квалификации вне зависимости от своей должности: художник может, например, обучаться сценарному мастерству. Это сделано для того, чтобы любой сотрудник мог почувствовать в себе силы для начала нового проекта, то есть на время занять позицию менеджера, если сможет убедить других сотрудников в том, что идея хорошая.
В W.L. Gore and Associates, компании с годовым оборотом в $2,5 млрд и 9 000 сотрудников, нет ни иерархии, ни определённых должностей, ни постоянных боссов. Зато есть временные лидеры, которые занимают положение, привлекая последователей среди остальных сотрудников. Решения внутри компании принимаются после общего голосования. Нет разделения на творческие и некреативные должности. Каждый сотрудник ответственен не перед собственным начальником, а перед остальными членами группы — именно они решают, какую зарплату он получит и хотят ли они его включить в состав новой группы. Всё это не модные нововведения, а проверенная временем структура, придуманная основателем компании Биллом Гором ещё в 1958 году.
Сотрудники компании организовываются в группы по 8-12 человек для каждого отдельного проекта. Проект может придумать любой сотрудник. Допустим, ему показалось, что оранжевый спальный мешок, в котором военные смогут спать на снегу, — это хорошая идея. Он идёт с ней к одному из маркетологов и выясняет, есть ли на такой товар спрос. Если ответ положительный, он приглашает этого маркетолога в свою будущую команду, а затем начинает вербовать остальных — дизайнера, технолога, продажника. Его задача — убедить их в том, что продукт стоящий, завоевать их внимание. Получается, он тренируется «продавать» его ещё на этапе подготовки. Естественно, другие сотрудники также борются друг с другом за право стать членом понравившейся команды. Проактивное поведение здесь норма.
Читать на эту тему:
 |
|
 |
|
 |
|
 |  |  |
]]>
Источник:HOPES AND FEAR
