Пираты и королевский флот: Когда стартапу стоит продаваться «стратегу»
Смотрите пост в полноценной красивой верстке
Леонид БЕРШИДСКИЙ
Колумнист Bloomberg View
После отказа Эвана Шпигеля продать подростковый фотомессенджер Snapchat не кому-нибудь, а самому Марку Цукербергу (да к тому же за $3 млрд), cтартаперы долго ещё будут спорить, стоит ли продаваться большой корпорации, — и если да, то на каком этапе развития. Есть сильные аргументы и за, и против потери независимости.
Против — почти вся
история
приобретений Yahoo!. Бывший архитектор Flickr Келлан Эллиотт-Маккрей вспоминает, что после того как Yahoo! купила модный фотосервис, «примерно 15% времени на больших проектах — интернационализация, видео, разные стратегии роста — тратилось на разработку, а 85% — на общение с Yahoo!».
Похожие истории вышли с социальными сервисами Delicious (на нём можно делиться ссылками) и MyBlogLog (сообщества вокруг блогов): основателей игнорировали, менеджмент проектов постоянно меняли, время проходило в постоянных бессмысленных встречах — типичное корпоративное болото, которое даже описывать скучно: все и так всё знают. Результат — смерть сервиса (MyBlogLog), медленное угасание (Flickr) или продажа за более низкую цену, чем Yahoo! изначально заплатила (Delicious).
Покупались все эти сервисы за десятки миллионов долларов — не те суммы, которыми может довольствоваться амбициозный интернет-стартапер из высшей лиги. Отказав такому неповоротливому бегемоту как Yahoo!, основатели наверняка получили бы больше и денег, и славы, и удовольствия. Facebook не дался в лапы Yahoo! ещё в 2006 году, а теперь сам соблазняет стартаперов миллиардами.
Есть одно яркое исключение — случай, когда основатель правильно сделал, что продал свой бизнес Yahoo!. В 1999 году гигант заплатил $5,7 млрд своими акциями за Broadcast.com, основанный Марком Кьюбаном и Тоддом Вагнером. Стартап занимался интернет-радио и видеотрансляциями, ни дня не был прибыльным, и сумма, заплаченная Yahoo!, в 57 раз превышала годовой доход Broadcast.com.
Стоило ли Кьюбану продавать компанию? Глупый вопрос. На полученные деньги он, страстный болельщик, купил себе баскетбольный клуб. На технологиях Broadcast.com много чего можно было вырастить — и протоYouTube, и протоNetflix, — но Кьюбану с Вагнером в свете умопомрачительного предложения от Yahoo! было незачем этим заниматься. Корпорация снова ничего не смогла сделать с перспективным активом, но это уж не проблема новоиспечённых миллиардеров.
монетизация — хорошая причина продавать популярный стартап «большому дяде»
Кстати, о YouTube. Её основателям во главе с Чедом Хёрли стоило ли продавать сервис Google? Сумма, которую они получили — $1,65 млрд акциями Google, — по нынешним временам не кажется гигантской, но, во-первых, дело было семь лет назад, во-вторых, у компании тогда не было доходов — вообще никаких. А в-третьих, без юристов-бультерьеров из Google сервис едва ли смог бы отбиться от исков правообладателей. Одна только Viacom в 2007 году требовала $1 млрд за якобы нанесённый ей ущерб, и процесс закончился лишь в этом году — победой Google.
У стартапа не было ресурсов вести такие тяжбы, поэтому Хёрли и его соратник Стив Чен так
радовались
, объявляя о сделке. «Наконец-то мы можем сконцентрироваться на фичах и функционале для сообщества», — с облегчением говорил Чен. Google, в отличие от Yahoo!, в этом основателям не мешал, и сервис стал безоговорочным лидером в своей нише, а теперь и с доходами у него всё в порядке. YouTube
приносит
под 10% выручки Google.
Собственно, монетизация — хорошая причина продавать популярный стартап «большому дяде». В 2011 году Арианна Хаффингтон уступила интернет-газету Huffington Post корпорации AOL за $315 млн, после чего аудитория HuffPost начала быстро расти. Во второй половине прошлого года, например, она
увеличивалась
на 22% в месяц: много нового трафика приходило на сайт со стартовой страницы AOL. Это всё равно как если бы Mail.ru завела свой контентный сайт, убрала со своей главной страницы агрегатор новостей и разместила вместо него ссылки на тексты собственной газеты. Понятно, что больше трафика — значит больше доходов (сколько именно, неизвестно: AOL даёт только консолидированную информацию по своим сайтам, среди которых и TechCrunch, и Engadget, и та самая домашняя страница).
У Instagram посещаемость тоже стала расти быстрее после того, как эту сеть в апреле прошлого года купил Facebook. На привлечение первых 50 млн активных пользователей у стартапа, основанного в 2010 году, ушло 19 месяцев. Вторые 50 млн набежали за девять месяцев — в основном благодаря выходу Android-версии. А на третьи 50 млн, накопившиеся к началу сентября 2013-го, потребовалось всего полгода. И монетизировать эти приобретения Facebook, накопивший большой и разнообразный опыт рекламных продаж, вероятно, сможет лучше, чем это вышло бы у основателей Кевина Систрома и Майка Кригера.
Правда, Марк Бодник, инвестор из Elevation Partners, в портфолио которой, кстати, есть Facebook,
считает
: Систром и Кригер продали компанию слишком рано. Если бы повременили, они бы не только получили свой миллиард, но и остались бы владельцами одного из крупнейших игроков на рынке, способного провести IPO не хуже Twitter. Но задним умом все сильны; Instagram смог хотя бы избежать мучений, который «купленные» стартаперы испытывали в Yahoo!. Цукерберг не вмешивался в управление сервисом и не пытался объединить платформы, берёг свою дорогую покупку.
Из всех этих примеров можно сделать несколько выводов на тему «продавать ли стартап большой корпорации».
— Продавать, если корпорация предлагает больше денег, чем вам нужно для осуществления заветной мечты. Это случай Кьюбана. Не так уж важно, что после продажи будет с самим стартапом. Вы-то займётесь мечтой.
— Продавать, если корпорация предлагает достаточно денег и позволяет сосредоточиться на развитии продукта, не думая о таких нетехнических вещах, как ускоренная монетизация, общение с венчурными капиталистами и частными инвесторами, подготовка к IPO, иски. Это случаи Систрома с Кригером, Арианны Хаффингтон, Хёрли и Чена. Корпорации, как они с облегчением выяснили, умеют не только создавать фаундерам головную боль, но и снимать её: некоторые вещи они просто делают лучше. Например, продают рекламу или судятся.
— Не продавать, если корпорация хочет, чтобы вы остались в проекте, но у неё есть история вмешательства в разработку или попыток интегрировать купленные продукты в свою платформу. Это случаи стартапов, купленных Yahoo!.
— Не продавать, если вам нет 30, вы абсолютно уверены в себе и готовы заниматься именно бизнесом, а не технологической стороной дела, до победного конца (а если не выйдет, успеете сделать что-то новое). Это случаи Цукерберга и Эвана Шпигеля.
Если бы у меня был стартап и мне позвонил Цукерберг, я бы, конечно, заплакал от счастья и продал. Но, может быть, именно поэтому у меня и нет стартапа, который был бы интересен Цукербергу.
Фото via
Shutterstock
Читать на эту тему:
 |
|
 |
|
 |
|
 |  |  |
]]>
Источник:HOPES AND FEAR
